導(dǎo)讀：華為公司一向以“狼性”著稱，任正基層員工敢拼敢打，非即中層領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任感強(qiáng)，使外司內(nèi)蘇州虎丘外圍（網(wǎng)上外圍）vx《1662+044+1662》提供外圍女上門服務(wù)快速選照片快速安排不收定金面到付款30分鐘可到達(dá)高層干部使命感和價(jià)值感重。界炒華為，作風(fēng)能從30年前的吹草籍籍無名成為如今聲名大噪的世界先進(jìn)公司，在其管理和用人方面一定有其獨(dú)到之處。部依

　　關(guān)于用人，任正任正非曾在某次講話中提出，非即要讓基層有“饑餓感”。使外司內(nèi)“饑餓感”就是界炒要讓員工有企圖心，就是作風(fēng)讓基層員工有對(duì)獎(jiǎng)金的渴望、對(duì)股票的吹草渴望、對(duì)晉級(jí)的部依渴望、對(duì)成功的任正渴望。基層員工還沒“吃飽”，財(cái)富積累還沒達(dá)到一定程度，只有不斷提升能力，不斷拼命干，才能獲得更多報(bào)酬。對(duì)于組織的金字塔底部大量基層員工來說，“按勞取酬，多勞多得”是最現(xiàn)實(shí)的工作動(dòng)機(jī)。“饑餓感”構(gòu)成了基層員工中每個(gè)個(gè)體的“狼性”精神。

　　對(duì)于中層，任正非則認(rèn)為應(yīng)采用競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，使之具有“危機(jī)感”。“危機(jī)感”就是要讓中層有責(zé)任心，就是以實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)為中心為導(dǎo)向，對(duì)工作高度投入，蘇州虎丘外圍（網(wǎng)上外圍）vx《1662+044+1662》提供外圍女上門服務(wù)快速選照片快速安排不收定金面到付款30分鐘可到達(dá)追求不懈改進(jìn)，去向周邊提供更多更好的服務(wù)。華為管理干部的平均年齡每年必須下降，大批優(yōu)秀的年輕人得到提拔，本以為可以躺在功勞薄上睡大覺的管理干部絲毫不敢懈怠，否則就會(huì)被后浪打到沙灘上，淘汰出局。華為公司還通過述職、業(yè)績(jī)排名、崗位輪換、榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)、關(guān)鍵黑事件就地免職等機(jī)制傳遞壓力給中層管理者。始終讓小富即安的中間層覺得危機(jī)四伏，誠(chéng)惶誠(chéng)恐，唯有如此，才能克服人的惰性，驅(qū)動(dòng)中間層持續(xù)奮斗。

　　對(duì)于高層者，任正非鼓舞高層，要有“使命感”，就是要讓高層干部有事業(yè)心。任正非用非常樸素的語言描述“使命感”，“有錢也干，沒錢也干，我就是愛干這活。”也就是讓高層干部在實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)自由后，以更高的追求和使命感激勵(lì)他們個(gè)人的價(jià)值觀和成就感。華為公司通過輪值CEO制度來強(qiáng)化高層的使命感。這批高層管理者，他們不以物質(zhì)利益為驅(qū)動(dòng)力，而是具有強(qiáng)烈的事業(yè)心和使命感。

　　對(duì)于人才，任正非說，要 “在有鳳的地方筑巢，而不是筑巢引鳳。”

　　以下是任正非總在高研班和戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)匯報(bào)會(huì)上的講話：

　　前幾年，公司組織學(xué)習(xí)哲學(xué)，目的是給板結(jié)的“土壤”松土。人力資源改革，架構(gòu)設(shè)計(jì)就要有哲學(xué)，并且需要員工理解。沙漠里能種出郁金香嗎？不可能做到。黑土地是要經(jīng)過幾千年才形成的，松軟、保墑的黑土地才能種出郁金香。今天我們開始理解，中國(guó)的“洋務(wù)運(yùn)動(dòng)”之所以不成功，是因?yàn)樵诎敕忾]、半殖民地的愚昧落后基礎(chǔ)上，創(chuàng)新不可再生，不可持續(xù)；而西方工業(yè)革命，因?yàn)橄扔写罅康恼軐W(xué)、文藝、音樂、繪畫……等藝術(shù)將土壤耕耘松了，創(chuàng)造了一個(gè)新的價(jià)值起來，所以取得了成功。




　　現(xiàn)在公司的“土壤”應(yīng)該比較松軟了，相信絕大多數(shù)員工是理解公司政策的。即使外界炒作風(fēng)吹草動(dòng)，公司內(nèi)部依然有序，說明我們已經(jīng)有基礎(chǔ)進(jìn)行人力資源改革了。

　　一、未來高研班應(yīng)為人力資源改革服務(wù)，圍繞目標(biāo)開放討論，解決思想基礎(chǔ)問題。

　　第一，對(duì)于高研班教學(xué)，我們不是要去組織編寫一本教材，最主要是確定目標(biāo)和大提綱。可以提供一些參考性資料，列出資料的清單目錄，學(xué)員也可以自己上網(wǎng)搜索。然后分組討論，各組討論的內(nèi)容不同，那就是生動(dòng)活潑。我們不能保證人人學(xué)得一模一樣，也不能保證人人都得到一模一樣的培養(yǎng)，獲得一模一樣的結(jié)果，運(yùn)氣是有的，也許碰上你了。華為貫徹選拔制，不是培養(yǎng)制，不要過分強(qiáng)調(diào)公平。如果過分強(qiáng)調(diào)“不輸在起跑線上”，就會(huì)泯滅了創(chuàng)造性。

　　第二，HRC結(jié)合人力資源中長(zhǎng)期戰(zhàn)略，每隔一段時(shí)間，提出一個(gè)面向人力資源變革的主題，圍繞這個(gè)目標(biāo)，組織高研班學(xué)員開放討論。哲學(xué)是為改革鋪墊，人力資源要改革什么，需要具備什么樣的思想認(rèn)識(shí)，我們把痛苦的部分先拿來辯論、震蕩，就減少改革時(shí)的障礙。

　　比如，面向2017年和未來的大人力資源改革，公司業(yè)務(wù)如何運(yùn)營(yíng)，人才結(jié)構(gòu)、分配激勵(lì)機(jī)制、組織邊界如何適應(yīng)未來戰(zhàn)略，如何改革，如何銜接？圍繞共同價(jià)值進(jìn)行研討，如何正確定級(jí)，如何正確核算和發(fā)放獎(jiǎng)金？17、18、19級(jí)的員工職級(jí)是否可以公開，以后是否逐步公開？個(gè)人總結(jié)公開、組織評(píng)議公開……。同一職級(jí)的新入職員工和老員工能否有所區(qū)別，人力資源如何做出累積貢獻(xiàn)和突出貢獻(xiàn)之間的價(jià)值分配？……這些都是難題。

　　又如，現(xiàn)階段人力資源還存在一個(gè)重要問題，過去我們總擔(dān)憂員工囤積在發(fā)達(dá)地區(qū)，而現(xiàn)在擔(dān)心的是艱苦地區(qū)的員工不愿意回來，因?yàn)閺钠D苦地區(qū)回到機(jī)關(guān)和發(fā)達(dá)地區(qū)，能否適應(yīng)“航母”時(shí)代，能否追上隊(duì)伍，不被淘汰。這都是問題。“上過戰(zhàn)場(chǎng)、開過槍、受過傷”的資格審查如何應(yīng)用，從艱苦地區(qū)也不是可以直接進(jìn)入機(jī)關(guān)與發(fā)達(dá)地區(qū)的，也要經(jīng)過必要的上崗考試。我發(fā)現(xiàn)大多數(shù)機(jī)關(guān)干部連文牘都不懂。這就是訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合、以考促訓(xùn)。如果資格審查沒有通過，即使考得好也不能被提拔。從現(xiàn)在起要強(qiáng)調(diào)干部的直接基層實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

　　二、以金一南將軍三個(gè)講座視頻為中心，認(rèn)真學(xué)習(xí)美軍改革。

　　大家要理解人力資源未來產(chǎn)生的變革，這就是我們的哲學(xué)。金一南將軍的三個(gè)講座視頻，清晰解析了美國(guó)軍隊(duì)改革。美國(guó)軍隊(duì)改革既有哲學(xué)，又有方法論。我們應(yīng)該通過這三個(gè)視頻，認(rèn)真學(xué)習(xí)美軍改革，學(xué)習(xí)美軍的價(jià)值評(píng)價(jià)體系和組織建設(shè)體系。這幾年我們的人力資源改革模模糊糊的，意外與美軍改革同方向，聽了金一南將軍的解析后，人力資源的制度和政策開始逐漸系統(tǒng)化了。

　　比如，我們學(xué)習(xí)美軍的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，首先看是否“上過戰(zhàn)場(chǎng)、開過槍、受過傷”，資格審查作為任職資格的第一個(gè)臺(tái)階，這應(yīng)該是科學(xué)的。通過資格審查后，再比能力。如果能力強(qiáng)的人員沒能通過資格審查，提拔要慢。現(xiàn)在華為公司仍是“學(xué)生型”組織，能力還是作為任職資格很重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，顯然在機(jī)關(guān)、發(fā)達(dá)地區(qū)的人員永遠(yuǎn)是能力最強(qiáng)的，在艱苦地區(qū)爬冰臥雪的人員永遠(yuǎn)是能力最弱的，而能力強(qiáng)的人永遠(yuǎn)都有機(jī)會(huì)。如果我們不把“上過戰(zhàn)場(chǎng)……”資格作為重要因素來稱重，大家都不愿意上戰(zhàn)場(chǎng)了。當(dāng)然，也不一定必須強(qiáng)調(diào)“受過傷”，萬一他給自己“開一槍”，也沒有必要。

　　三、哲學(xué)主要是針對(duì)領(lǐng)袖培養(yǎng)，絕大多數(shù)人員更強(qiáng)調(diào)訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合。

　　我們不指望公司所有人在哲學(xué)上都明白，對(duì)于三個(gè)綱要，應(yīng)該是自發(fā)學(xué)習(xí)，而不是強(qiáng)迫性學(xué)習(xí)。因?yàn)槿齻€(gè)綱要難學(xué)，雖然發(fā)行了幾十萬冊(cè)，但絕大多數(shù)人可能都是淺嘗輒止，公司內(nèi)真正讀完的人應(yīng)該不到1%。所以，不是所有人都能理解，能理解的人悟出“道”就成為領(lǐng)袖；領(lǐng)悟不出“道”就是戰(zhàn)士，應(yīng)該上戰(zhàn)場(chǎng)沖鋒去，然后給予及時(shí)激勵(lì)。

　　所以未來要有所區(qū)分，對(duì)于不同階段的人員有不同的訓(xùn)練內(nèi)容。哲學(xué)主要是針對(duì)一定職級(jí)以上人員作為領(lǐng)袖培養(yǎng)，而絕大多數(shù)人更多強(qiáng)調(diào)訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合。比如，2017年試點(diǎn)合同在代表處審結(jié)，是中級(jí)干部訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合的主要內(nèi)容。18-19級(jí)是合同審結(jié)的主要骨干，做出成績(jī)后，有機(jī)會(huì)升到21-22級(jí)，再去學(xué)習(xí)哲學(xué)。當(dāng)然，個(gè)人也可以有自愿選班的權(quán)力，參加訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合或者學(xué)習(xí)哲學(xué)，都算學(xué)過了。但是干部評(píng)價(jià)考核，要以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向。我出差很多代表處時(shí)，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人都不知道站點(diǎn)長(zhǎng)什么樣。這種情況下，即使學(xué)了哲學(xué)也沒用。

　　另外，每個(gè)人都進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，應(yīng)該是不合適的。我們不要求公司每個(gè)人都“之”字型成長(zhǎng)，只有特別優(yōu)秀、卓有貢獻(xiàn)的，才需要“之”字型成長(zhǎng)。

　　四、戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)要通過制定路標(biāo)來牽引隊(duì)員，將來選拔高級(jí)干部要求具備項(xiàng)目端到端的成長(zhǎng)經(jīng)歷。

　　戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)“入隊(duì)快、出隊(duì)快、升官慢”，對(duì)于需要重返研發(fā)的最優(yōu)秀干部，出隊(duì)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是完成項(xiàng)目端到端的訓(xùn)練，從出現(xiàn)機(jī)會(huì)到獲取合同、交付、維護(hù)等。希望他們能獲得端到端的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，否則將來做領(lǐng)袖，考慮問題還是會(huì)片面。“八百里秦川何曾出過霸王”，我的意思就是要出“霸王”，沒有“上過戰(zhàn)場(chǎng)、開過槍的人……”是不可能做主官的。戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)要制定一個(gè)端到端成長(zhǎng)經(jīng)歷的路標(biāo)，將來我們通過這個(gè)路標(biāo)去選拔高級(jí)干部。當(dāng)然，“端到端”是最高標(biāo)準(zhǔn)，可能有些隊(duì)員只走到一半路，也承認(rèn)這個(gè)任職資格，只是將來提升會(huì)受到限制。

　　人力資源要有清晰定位，用政策來牽引，不同階段的干部有不同的選拔標(biāo)準(zhǔn)。把各種類別標(biāo)準(zhǔn)、選拔場(chǎng)景都做出來，自然有人去對(duì)標(biāo)，找到自己成長(zhǎng)的路線。比如，制定場(chǎng)景師標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)生更多的研發(fā)場(chǎng)景師、合同場(chǎng)景師、工程概算師、項(xiàng)目精算師、大廚師……

　　講話內(nèi)容原載于華為“心聲社區(qū)”微信公眾號(hào)《任總在高研班和戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)匯報(bào)會(huì)上的講話》（2017年2月24日）

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