勾正數(shù)據(jù)顯示，網(wǎng)電截至2017年底，視再智能電視累計激活率已達77%，陷入激活終端1.48億臺，尷尬2017年全國日均開機終端6300萬臺，OTT廣告收入達到23億元，同比增長130%。在市場規(guī)模與價值日益擴大的同時，對于家庭大屏，對于互聯(lián)網(wǎng)電視，行業(yè)參與者們已經(jīng)在市場考驗中有了更多、更深的經(jīng)驗與認識，而能留下來的，必然會更多地推動產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。
可以看到，無論是小米、暴風(fēng)，還是上海外圍女（上海外圍模特）微信189-4469-7302提供頂級外圍女上門，伴游，空姐，網(wǎng)紅，明星，車模等優(yōu)質(zhì)資源，可滿足你的一切要求風(fēng)行、酷開，都逐漸找到了適應(yīng)自己的模式，在行業(yè)洗牌中逐步向前。從視頻網(wǎng)站到互聯(lián)網(wǎng)電視廠商，再成為OTT運營服務(wù)平臺，風(fēng)行一直在跟隨市場變化不斷地調(diào)整姿態(tài)與模式，可以說是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中極具代表性的玩家，我們采訪了風(fēng)行網(wǎng)CEO周燦，就互聯(lián)網(wǎng)電視市場走向、風(fēng)行發(fā)展模式等問題做了探討。
互聯(lián)網(wǎng)電視的"簡單邏輯"
互聯(lián)網(wǎng)電視一再陷入尷尬的境地，究其原因，還是在于廠商們違背了一個基本的商業(yè)邏輯，那就是對投資回報率的忽視。去年之所以很多互聯(lián)網(wǎng)電視企業(yè)退下去，根本原因就是在于包括硬件虧損、研發(fā)投入、運營費用、人工費等在內(nèi)的獲客成本太高，有些企業(yè)的獲客成本一度達到七八百元，甚至上千元，電視所創(chuàng)造的價值和獲客成本并沒有達到應(yīng)有的比例。
然而廠家們?yōu)槭裁匆廊徊粩嗟剡M行大規(guī)模投入呢？周燦舉了這樣一個例子：當(dāng)下一個APP的獲客成本也是非常大的，同時，APP不僅需要獲客成本，還需要用戶維護成本，用戶維護成本并不比獲客成本低，APP的用戶維護做不好，用戶很容易就會流走。
電視就不一樣了，大家之所以虧損還做電視，是因為相較而言互聯(lián)網(wǎng)電視硬件獲取用戶的成本是要小于APP獲客成本的，同時，因為電視是以硬件獲取用戶，有人會卸載APP或者轉(zhuǎn)向其他APP，但沒有人會把電視丟掉，相比APP用戶的強流動性，互聯(lián)網(wǎng)電視的獲客則就穩(wěn)定了許多。周燦表示，其實這件事在前幾年已經(jīng)被證明過了，當(dāng)年有很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)去做手機，因為手機獲取用戶的成本可能遠小于在手機APP上獲取并運營這些用戶的成本，今天大家只是把戰(zhàn)場從移動屏延伸到了家庭大屏。
另一方面，之所以會有這樣的延伸，還是因為家庭大屏所產(chǎn)生的價值：首先是內(nèi)容價值，其次是廣告價值，另外就是由這個家庭中心屏延展出來的眾多場景，它連接了家庭中的人和各種家庭設(shè)備，而這一定是將來的趨勢。所以，手機屏對應(yīng)著移動場景，對應(yīng)著一個人，電視屏則對應(yīng)著家庭場景，對應(yīng)著所有人。其中的巨大價值就是大家今天在這其中不斷拼殺的原因。
混合基因下的獨特生態(tài)
一個公司的戰(zhàn)略選擇離不開兩方面因素：一是外部環(huán)境的變化，二是公司的核心競爭力，那么對風(fēng)行來說，面對的外部環(huán)境變化和核心競爭力又是什么呢？
“我們原來做視頻網(wǎng)站所面對的外部環(huán)境變化是非常特征化的，一是流量成本越來越貴了，二是寡頭越來越集中，視頻行業(yè)更多轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y本推動，三是以內(nèi)容、版權(quán)為代表的生產(chǎn)資料成本越來越貴。”周燦表示。其實這幾個趨勢至今仍然在繼續(xù)，很多企業(yè)都或多或少因為這些因素而調(diào)整著發(fā)展方向。
外部環(huán)境因素有了，接下來就是核心競爭力了。周燦表示，第一，是風(fēng)行有內(nèi)容。“雖然我們的內(nèi)容和BAT有差距，但內(nèi)容庫里面的基本內(nèi)容是差不多的，差距主要還是最上面那一部分獨家的東西。”此外，對風(fēng)行來說很重要的一點，就是百視通體系對風(fēng)行內(nèi)容的補充，使風(fēng)行除了基本內(nèi)容外，還有更多差異性內(nèi)容，比如體育、BBC記錄片等。“我們可以很好地解決用戶的一日三餐，”周燦這樣表示，“畢竟大多數(shù)用戶并不是天天‘吃鮑魚’的”。
第二是懂內(nèi)容，風(fēng)行從2005年成立到今天，每天做的就是內(nèi)容、玩的就是運營，而這些帶來的，是對用戶習(xí)慣、大數(shù)據(jù)分析等各方面的積累和把握，畢竟對于當(dāng)下的電視大屏來說，基于內(nèi)容的運營是每一個參與者都需要發(fā)力的。
第三是懂得如何去變現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)電視玩家們一再虧損，很大程度上就是變現(xiàn)模式存在問題。據(jù)介紹，風(fēng)行目前的變現(xiàn)來源是基于內(nèi)容付費以及廣告，這也是內(nèi)容和運營帶來的優(yōu)勢。而除了深挖這兩方面，風(fēng)行也在找更多的方式，游戲聯(lián)運、基于家庭場景的家庭電商等。“這些其實是把很多在PC端所做的搬到移動端，現(xiàn)在又搬到大屏端，而在這個過程中，風(fēng)行也做了十多年。”周燦說道。
而最重要的核心競爭力，就是風(fēng)行今天是一個混合基因的企業(yè)。周燦表示，風(fēng)行有兆馳所給與的實業(yè)基因，不僅是資本支持，還有對實業(yè)的深刻理解;其次是內(nèi)容基因，是風(fēng)行+百視通的內(nèi)容組成;另外是牌照基因，重要性不言而喻;最后是風(fēng)行作為一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)本身所擁有的互聯(lián)網(wǎng)基因。每個企業(yè)的文化很大程度上是由企業(yè)的不同基因和特質(zhì)構(gòu)成的，風(fēng)行這些不同基因的混合和搭配，成為風(fēng)行獨特的魅力。
這也就回到了最初的問題，隨著外部環(huán)境和核心競爭力的變化，風(fēng)行從原來單純的PC端+移動端的運營，轉(zhuǎn)型為跨屏的，涵蓋視頻內(nèi)容、內(nèi)容運營、平臺變現(xiàn)等眾多業(yè)務(wù)在內(nèi)的平臺型企業(yè)。“風(fēng)行是具有混合基因的企業(yè)，眾多優(yōu)勢翻譯成一句話，就是整體解決方案，”周燦說道，“風(fēng)行可以給合作伙伴提供從硬件產(chǎn)品設(shè)計到生產(chǎn)制造加工，到內(nèi)容提供，再到運營、增值變現(xiàn)等整套解決方案。”
打造平臺將成趨勢
當(dāng)下包括酷開等在內(nèi)的企業(yè)逐漸向打造平臺發(fā)力，主要廠商的轉(zhuǎn)向也讓產(chǎn)業(yè)看到了新的方向，那么是什么原因使打造平臺成為產(chǎn)業(yè)新的破局點？
據(jù)周燦介紹，風(fēng)行對標的是美國的Roku，風(fēng)行要做的，就是發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)伙伴比較弱的地方是什么，利用風(fēng)行的優(yōu)勢去補齊產(chǎn)業(yè)短板。對于當(dāng)下眾多的渠道方來說，他們更多還是屬于硬件企業(yè)，并不擁有內(nèi)容以及對內(nèi)容的認知和理解，在運營、變現(xiàn)方式上還不夠完善，風(fēng)行就是盡可能幫他們?nèi)ヘS富、完善這些方面。
雖然BAT將內(nèi)容輸送到一些傳統(tǒng)廠家，但其中一個突出問題是傳統(tǒng)廠家與BAT的合作有時候并不是一個對等的合作方式，因為在電視行業(yè)，內(nèi)容方的玩家少，渠道方的玩家多，內(nèi)容方的要價權(quán)是高的，另一方面，內(nèi)容方的巨大投入，也意味著他們需要更多的回報，在這種前提下，簡單合作使內(nèi)容方能夠給予渠道方的東西并不多，比如分成等。
另外一個例子，BAT在電視端其實都已經(jīng)有了自己的APP，對于Launcher上面的內(nèi)容，內(nèi)容方需要給渠道方分成，但是APP就不需要給渠道方分成了。這本質(zhì)上是一本經(jīng)濟大帳。雖然大家都認可大屏，但由于內(nèi)容方不做大屏，渠道方又欠缺內(nèi)容，在很多情況下分成方式并不一定能使雙方都滿意，這樣一來合作的基石就比較脆弱了。所以如果只是簡單的對接內(nèi)容，一定程度上其實是在為內(nèi)容方做嫁衣。這種時候平臺運營服務(wù)的優(yōu)勢就顯現(xiàn)出來，注重渠道的電視企業(yè)或者傳統(tǒng)電視廠商可以把不擅長的東西，交給擅長的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)去做。
周燦表示，今天的風(fēng)行不僅是一個開放的平臺，在價值方面也是開放的，當(dāng)這個平臺越來越大的時候，它所產(chǎn)生的價值也是與大家共享的。“可以看出現(xiàn)在大家都在轉(zhuǎn)換思維，不僅服務(wù)自己品牌的電視，還用能力去服務(wù)別人，打造平臺這個趨勢是可以看到的。”
平臺讓價值實現(xiàn)最大化
互聯(lián)網(wǎng)電視市場每一個參與者、每一家平臺方所面對的挑戰(zhàn)是不一樣的，周燦表示，要把平臺做好，需要幾個夠強的核心能力：內(nèi)容、內(nèi)容運營、變現(xiàn)能力、渠道能力、牌照，而這些，風(fēng)行都已經(jīng)具備。
以內(nèi)容為例，“內(nèi)容是很重要的，”周燦強調(diào)，一直以來，傳統(tǒng)電視廠商只是對接了BAT的內(nèi)容，在內(nèi)容產(chǎn)生增值之后得到付費分成，或者得到內(nèi)容經(jīng)過廣告變現(xiàn)之后的分成，由于目前大屏行業(yè)主要的廣告形式仍是貼片和開機，所以除了開機廣告由傳統(tǒng)廠商自己掌握，其他都是和內(nèi)容方產(chǎn)生的分成，并且比例本身也沒那么高。
大屏上最有價值的廣告，就是要達到1+1>2的效果，即從開機到貼片如果是有聯(lián)系的廣告，這樣效果就加強了，反之，開機廣告和貼片廣告由不同的人做，不僅不易協(xié)同，效果也達不到，所以有自己的內(nèi)容和運營就顯得很重要了。內(nèi)容付費、貼片廣告、開機廣告，平臺運營組合起來的價值是要遠遠大于不同參與方組合的，這就是運營平臺和其他簡單組合最不同的地方。
周燦表示，截止到2017年底，風(fēng)行擁有400多萬臺的激活終端，2018年有望突破700萬。據(jù)介紹，2017年風(fēng)行運營服務(wù)平臺收入約占風(fēng)行總收入的20%，而當(dāng)下OTT的增長速度要遠大于PC和移動端，“在PC和移動端收入絕對值不變的情況下，風(fēng)行希望未來2到3年能做到PC+移動、OTT兩大塊各占50%的結(jié)構(gòu)，這樣就變成了雙支柱”周燦說道。
據(jù)了解，風(fēng)行還在做基于商業(yè)變現(xiàn)的短視頻，為品牌、廣告主做價值的傳遞和內(nèi)容的營銷，此前，風(fēng)行通過2億專項資金扶持、商業(yè)化短視頻實驗室、首家商業(yè)化短視頻孵化器等，提供從制作到宣發(fā)一體的全套解決方案。此外，風(fēng)行在2018年也準備涉足區(qū)塊鏈，通過P2P技術(shù)讓用戶的閑置帶寬和存儲資源共享，為風(fēng)行及第三方CDN廠商提供有償服務(wù)，進而產(chǎn)生價值轉(zhuǎn)移等。