劉強東：目標是今年年底，每天要新開1000家京東便利店
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導讀：4月12日至13日，劉強2018中國“互聯網+”數字經濟峰會在重慶舉行。東目底每店京東集團CEO劉強東在會上就“無界零售”發表主題演講，標今便利重慶外圍上門做愛vx《356+2895》提供外圍女上門服務快速選照片快速安排不收定金面到付款30分鐘可到達在演講中劉強東表示毫無價值的年年商業活動終究有一天會消失，必須打造一個為消費者、天新為合作伙伴帶來價值的京東供應鏈體系。
同時劉強東表示兩年前提出“京東便利店”計劃，劉強截止到上個月，東目底每店京東每周在中國新開的標今便利京東便利店是1000家，目標是年年在今年年底每天要新開1000家京東便利店。
以下為演講全文：
劉強東：各位領導、天新各位朋友，京東女士們、劉強先生們，東目底每店大家上午好！標今便利
今天我給大家帶來的分享是用開放共享的“無界零售”賦能于我們的合作伙伴。說到今天的分享，我不得不回到京東創業的第一天開始我們的思考，大家都知道我是在中關村擺柜臺起家的，在擺柜臺的時候我就發現一個硬盤、一個主板、一個顯示器能夠在一個市場里面跑三四次，搬來搬去的重慶外圍上門做愛vx《356+2895》提供外圍女上門服務快速選照片快速安排不收定金面到付款30分鐘可到達。那時候我發現所有貨物的頻繁搬動并沒有價值，它沒有為整個產業，也沒有為用戶，也沒有為品牌商創造任何價值，就是我炒給你，你炒給我。所以那時候我就認為，像這種毫無價值的搬動，毫無價值的商業活動終究有一天會消失，你必須打造一個為消費者、為合作伙伴帶來價值的供應鏈體系。
京東2003年上線了京東商城，那時候我們強調“直銷”二字，我們所有的東西都是從廠商直接進貨，沒有中間渠道賣給消費者，從而實現價格最低，質量最可控，供應鏈效率也是最高。2004年的時候，我們內部定下來，說京東商城，也就是我們電商業務會成為一個什么樣的公司，我們靠什么去贏？在那時候我們內部說，我們不是一個電商公司，我們是一個用技術來打造供應鏈服務的公司，是用技術為我們的品牌商提供供應鏈服務的！這就是為什么我們花了十幾年時間投資建設物流體系的原因。
今天京東的供應鏈是什么？
我可以給大家分享一組數字，我們整個供應鏈，整個零售部分，京東的自營零售綜合費用率不到10%，而這是什么概念？目前全世界能夠做到綜合費用率10%的只有少數兩三家公司，其中一個是美國的Costco，它的費用率不到10%，它用11-12%的毛利率就可以實現很好的利潤。而我們大部分的零售商在中國、在全世界都要20%以上才可以盈利，也就是成本大概在15%到20%之間。我們供應鏈效率用什么衡量？就是庫存周轉天數，今天京東光在中國就管理了超過500個物流中心，我們在庫的產品數量接近500萬種，而我們傳統的零售商一般來說是管理15萬種SKU。500萬種SKU的管理難度跟15萬種不是30倍的差距，而可能是300倍的差距，它不是線性增加，而是幾何指數的增加，我們庫存周轉天數是30天多一點，未來我們的目標是希望做到更短。
未來如何讓我們的供應鏈更加高效？這是我們近兩年思考的問題，最近幾年整個零售行業發生了翻天覆地的變化，從消費環境到消費偏好到各種各樣新的業態出現，不管前端的業態怎么發生改變，后端的供應鏈從來沒變過，依然需要一套供應鏈體系。京東的供應鏈體系如何更加高效？我們去年提出了“無界零售”，核心是什么？我們必須通過開放引入更多的合作伙伴，讓大家共享這套體系，通過規模優勢讓供應鏈效率更高，成本更低。從而實現讓所有的合作伙伴不是彼此博弈，而是共同向供應鏈要效率，要利潤。我們國家社會化供應鏈成本占GDP的18%左右，這是2016年的數字，但是歐洲、美國大概只有7%到8%，日本可以做到5%到6%，我們國家有龐大的制造業，數量眾多的品牌商，大家辛辛苦苦做生意，商品質量做的不錯，毛利率看起來也很高，但結果就是不賺錢，都是被低效的供應鏈浪費掉、損耗掉了，所以我們要聯合起來，共同向供應鏈要效率。
給大家舉一個例子，重慶有一個長江黃金七號的游輪上的小賣鋪，過去都是自己進貨，銷售價格比較高，但它仍然是不賺錢的，為什么？大家想想一個小店，進一點方便面、礦泉水，背后要面對幾十個供應商，而且船停靠碼頭往往就停一個小時就要走了，停15分鐘就要走了，你必須在15分鐘之內就給我送到碼頭，導致它背后的供應鏈成本非常高。今天的互聯網有一個常識性錯誤，都以為互聯網只要有流量就能賺錢，我有流量可以做電商，有流量可以做零售，其實不是的。長江黃金七號這個小店沒有人跟它競爭，它是有絕對流量的，你想買方便面、礦泉水，你必須去這個小店，可是還是不賺錢，就是因為供應鏈不行。但是京東自從跟它合作以后，它今天可以在重慶，涪陵，宜昌三個碼頭停靠的時候，京東的精準供應鏈可以做到快速供貨，而且過去賣的都是大眾商品，今天里面一半都是進口商品，關鍵是賣的所有價格跟京東商城一樣的便宜、實惠，消費者不需要在長江黃金七號上多花一分錢就可以買到跟網上一樣優質低廉的商品，同時這個小店還賺錢了。這樣實現了消費者、店主和京東供應鏈共贏。
再舉一個例子，我們兩年前提出“京東便利店”計劃，截止到上個月，京東每周在中國新開的京東便利店是1000家，我們的目標是在今年年底，我們每天要新開1000家京東便利店，所有的便利店幾乎都是加盟的。有無數的年輕人，無數在外的打工者看到我們這個消息非常振奮，我們每天能接到5萬個申請，基本上都是在外面打工的勞動者，回到自己的鄉村，鎮上，回到自己的小縣城，我們的目標是每300米有一個京東的便利店，有京東的品牌，有京東的商品，里面沒有假貨，質量得到保證，有京東精準的供應鏈，還有京東金融給他提供貸款，他只需要花很少的錢找到一個有人流的門臉就可以開京東便利店，大概每個月收入可以超過8000塊錢。
供應鏈還有什么價值？除了剛才說各種小店，還有各種業態可以應用，比如說你開一個理發店，你要有洗發水，要有護發素，你去采購，你找寶潔，寶潔肯定不理你，當中隔了四五層，京東可以給你賦能，你開一個理發店，你可能一個月只需要一瓶、三瓶洗發水，沒關系，京東給你送過去。線下開餐廳的，為什么經常這個魚沒有了，明天那個牛肉沒有了，后天這瓶酒沒有了，是因為它背后供應鏈不行，一家小店難以打造一個完整的供應鏈，京東可以給你進行賦能。包括大型商超也可以賦能，今天中國有2800多個區縣，并不是每個區縣永輝都進去了，但是永輝有自己非常強的供應鏈，利用京東的供應鏈體系可以把永輝優質的、特色的、優勢的商品賣到永輝根本沒有去的區縣，你沒有開店仍然可以獲得經濟效益。有人說劉強東你要這么做的話，我覺得你的野心太大了，你是不是要把業內的生態剝掉一層皮啊，賺大家的錢？不是，我們要的不是賺誰的錢，而是無數的合作伙伴共同努力，大家共同向供應鏈要效率和效益，不是向哪個合作伙伴，不是向客戶，也不是向品牌商，也不是合作伙伴之間彼此利益的博弈，利益的矛盾糾紛，都不是，而是我們共同把所有供應鏈整合起來，供應鏈是規模越大，效率越好，供應鏈是全世界規模效率最明顯的行業，所以供應鏈一定要有規模。
我想總結幾句話，希望京東的“無界零售”成為我們一個開放的、共生的、再生的、互生的一個共同體。謝謝大家！
同時劉強東表示兩年前提出“京東便利店”計劃，劉強截止到上個月，東目底每店京東每周在中國新開的標今便利京東便利店是1000家，目標是年年在今年年底每天要新開1000家京東便利店。
以下為演講全文：
劉強東：各位領導、天新各位朋友，京東女士們、劉強先生們，東目底每店大家上午好！標今便利
今天我給大家帶來的分享是用開放共享的“無界零售”賦能于我們的合作伙伴。說到今天的分享，我不得不回到京東創業的第一天開始我們的思考，大家都知道我是在中關村擺柜臺起家的，在擺柜臺的時候我就發現一個硬盤、一個主板、一個顯示器能夠在一個市場里面跑三四次，搬來搬去的重慶外圍上門做愛vx《356+2895》提供外圍女上門服務快速選照片快速安排不收定金面到付款30分鐘可到達。那時候我發現所有貨物的頻繁搬動并沒有價值，它沒有為整個產業，也沒有為用戶，也沒有為品牌商創造任何價值，就是我炒給你，你炒給我。所以那時候我就認為，像這種毫無價值的搬動，毫無價值的商業活動終究有一天會消失，你必須打造一個為消費者、為合作伙伴帶來價值的供應鏈體系。
京東2003年上線了京東商城，那時候我們強調“直銷”二字，我們所有的東西都是從廠商直接進貨，沒有中間渠道賣給消費者，從而實現價格最低，質量最可控，供應鏈效率也是最高。2004年的時候，我們內部定下來，說京東商城，也就是我們電商業務會成為一個什么樣的公司，我們靠什么去贏？在那時候我們內部說，我們不是一個電商公司，我們是一個用技術來打造供應鏈服務的公司，是用技術為我們的品牌商提供供應鏈服務的！這就是為什么我們花了十幾年時間投資建設物流體系的原因。
今天京東的供應鏈是什么？
我可以給大家分享一組數字，我們整個供應鏈，整個零售部分，京東的自營零售綜合費用率不到10%，而這是什么概念？目前全世界能夠做到綜合費用率10%的只有少數兩三家公司，其中一個是美國的Costco，它的費用率不到10%，它用11-12%的毛利率就可以實現很好的利潤。而我們大部分的零售商在中國、在全世界都要20%以上才可以盈利，也就是成本大概在15%到20%之間。我們供應鏈效率用什么衡量？就是庫存周轉天數，今天京東光在中國就管理了超過500個物流中心，我們在庫的產品數量接近500萬種，而我們傳統的零售商一般來說是管理15萬種SKU。500萬種SKU的管理難度跟15萬種不是30倍的差距，而可能是300倍的差距，它不是線性增加，而是幾何指數的增加，我們庫存周轉天數是30天多一點，未來我們的目標是希望做到更短。
未來如何讓我們的供應鏈更加高效？這是我們近兩年思考的問題，最近幾年整個零售行業發生了翻天覆地的變化，從消費環境到消費偏好到各種各樣新的業態出現，不管前端的業態怎么發生改變，后端的供應鏈從來沒變過，依然需要一套供應鏈體系。京東的供應鏈體系如何更加高效？我們去年提出了“無界零售”，核心是什么？我們必須通過開放引入更多的合作伙伴，讓大家共享這套體系，通過規模優勢讓供應鏈效率更高，成本更低。從而實現讓所有的合作伙伴不是彼此博弈，而是共同向供應鏈要效率，要利潤。我們國家社會化供應鏈成本占GDP的18%左右，這是2016年的數字，但是歐洲、美國大概只有7%到8%，日本可以做到5%到6%，我們國家有龐大的制造業，數量眾多的品牌商，大家辛辛苦苦做生意，商品質量做的不錯，毛利率看起來也很高，但結果就是不賺錢，都是被低效的供應鏈浪費掉、損耗掉了，所以我們要聯合起來，共同向供應鏈要效率。
給大家舉一個例子，重慶有一個長江黃金七號的游輪上的小賣鋪，過去都是自己進貨，銷售價格比較高，但它仍然是不賺錢的，為什么？大家想想一個小店，進一點方便面、礦泉水，背后要面對幾十個供應商，而且船停靠碼頭往往就停一個小時就要走了，停15分鐘就要走了，你必須在15分鐘之內就給我送到碼頭，導致它背后的供應鏈成本非常高。今天的互聯網有一個常識性錯誤，都以為互聯網只要有流量就能賺錢，我有流量可以做電商，有流量可以做零售，其實不是的。長江黃金七號這個小店沒有人跟它競爭，它是有絕對流量的，你想買方便面、礦泉水，你必須去這個小店，可是還是不賺錢，就是因為供應鏈不行。但是京東自從跟它合作以后，它今天可以在重慶，涪陵，宜昌三個碼頭停靠的時候，京東的精準供應鏈可以做到快速供貨，而且過去賣的都是大眾商品，今天里面一半都是進口商品，關鍵是賣的所有價格跟京東商城一樣的便宜、實惠，消費者不需要在長江黃金七號上多花一分錢就可以買到跟網上一樣優質低廉的商品，同時這個小店還賺錢了。這樣實現了消費者、店主和京東供應鏈共贏。
再舉一個例子，我們兩年前提出“京東便利店”計劃，截止到上個月，京東每周在中國新開的京東便利店是1000家，我們的目標是在今年年底，我們每天要新開1000家京東便利店，所有的便利店幾乎都是加盟的。有無數的年輕人，無數在外的打工者看到我們這個消息非常振奮，我們每天能接到5萬個申請，基本上都是在外面打工的勞動者，回到自己的鄉村，鎮上，回到自己的小縣城，我們的目標是每300米有一個京東的便利店，有京東的品牌，有京東的商品，里面沒有假貨，質量得到保證，有京東精準的供應鏈，還有京東金融給他提供貸款，他只需要花很少的錢找到一個有人流的門臉就可以開京東便利店，大概每個月收入可以超過8000塊錢。
供應鏈還有什么價值？除了剛才說各種小店，還有各種業態可以應用，比如說你開一個理發店，你要有洗發水，要有護發素，你去采購，你找寶潔，寶潔肯定不理你，當中隔了四五層，京東可以給你賦能，你開一個理發店，你可能一個月只需要一瓶、三瓶洗發水，沒關系，京東給你送過去。線下開餐廳的，為什么經常這個魚沒有了，明天那個牛肉沒有了，后天這瓶酒沒有了，是因為它背后供應鏈不行，一家小店難以打造一個完整的供應鏈，京東可以給你進行賦能。包括大型商超也可以賦能，今天中國有2800多個區縣，并不是每個區縣永輝都進去了，但是永輝有自己非常強的供應鏈，利用京東的供應鏈體系可以把永輝優質的、特色的、優勢的商品賣到永輝根本沒有去的區縣，你沒有開店仍然可以獲得經濟效益。有人說劉強東你要這么做的話，我覺得你的野心太大了，你是不是要把業內的生態剝掉一層皮啊，賺大家的錢？不是，我們要的不是賺誰的錢，而是無數的合作伙伴共同努力，大家共同向供應鏈要效率和效益，不是向哪個合作伙伴，不是向客戶，也不是向品牌商，也不是合作伙伴之間彼此利益的博弈，利益的矛盾糾紛，都不是，而是我們共同把所有供應鏈整合起來，供應鏈是規模越大，效率越好，供應鏈是全世界規模效率最明顯的行業，所以供應鏈一定要有規模。
我想總結幾句話，希望京東的“無界零售”成為我們一個開放的、共生的、再生的、互生的一個共同體。謝謝大家！