作為首任高鑫零售非執(zhí)行董事及主席的售爭阿里巴巴集團CEO張勇也發(fā)表了首份股東公開信。
公開信比較簡短，到底但提到兩個點值得玩味：
一是其實堅持新零售的三大核心策略：門店數(shù)字化改造、多業(yè)態(tài)多渠道發(fā)展、流量重新定義大賣場。入口
二是新零阿里巴巴賦能合作伙伴，從來不是售爭半信半疑半心半意，而是到底全心全意全力以赴。
第一點比較好理解，阿里入局高鑫零售，看中的就是高鑫旗下歐尚、大潤發(fā)的線下零售資產(chǎn)。截止到2017年， 高鑫零售共有461家門店，遍及226個城市及29個省份、自治區(qū)及直轄市。這些零售門店將直接變成阿里新零售的一線戰(zhàn)場。
阿里對于高鑫的互聯(lián)網(wǎng)改造，首先集中在線下商超的北京外圍（澳門外圍女）外圍預約（電話微信181-8279-1445）全國一二線熱門城市快速安排30分鐘到達數(shù)字化上，比如將過去母嬰?yún)^(qū)、兒童區(qū)的傳統(tǒng)按品類劃分的方式推倒重來，重新聚合成不同的智能板塊，除此之外，這些線下店還承載著天貓落地線下的重任——天貓超市百萬件貨品已在華東地區(qū)20個城市167家大潤發(fā)上架。
第二點顯然是沖著騰訊來的：過去一年里，騰訊在零售領(lǐng)域布局很多，且出手很快：先是牽手永輝，然后攜永輝入股家樂福中國;一周不到，再攜手京東、蘇寧、融創(chuàng)入股萬達商業(yè)，又馬不停蹄的投資了海瀾之家。
騰訊在新零售提出了兩條“鐵律”，某種程度上可以視為騰訊對于零售業(yè)的態(tài)度：一是堅持賦能的原則，做零售業(yè)的賦能者，馬化騰說的更直接：“我們不是做零售，甚至不做商業(yè)，只做是連接”，其次是“去中心化”的智慧零售解決方案，這顯然是沖著阿里的中心化的零售終端思路來的。阿里近期一系列內(nèi)部會議都提及，阿里所引領(lǐng)的新零售變革所秉持的中心，是“以用戶為中心”，“以合作伙伴為中心”。
兩個巨頭，在各自領(lǐng)域開疆拓土，終于在新零售這個領(lǐng)域，碰撞了。
那么騰訊對待新零售和阿里對待新零售究竟有什么區(qū)別，網(wǎng)上分析的文章有很多，我簡單從我個人的簡單來說說我的觀點。
騰訊和阿里在新零售這塊最大的區(qū)別在于對待合作伙伴上，騰訊是把半條命交給了合作伙伴，而阿里則是要全心全意全力以赴。
不好說誰對誰錯，但這種觀念上的差異，也體現(xiàn)在投資風格上。
上圖是騰訊在過去幾年的投資情況，可以看到的是，騰訊的投資金額和數(shù)量是逐年增加的，換句說，某種程度上，騰訊已經(jīng)成為中國本土最大的PE機構(gòu)。
騰訊投資部門主要由兩部門組成，產(chǎn)業(yè)共贏基金與投資并購部，其實是兩塊牌子一套班子，主要分戰(zhàn)略投資和早期投資，戰(zhàn)略投資就是類似投資京東，而早期就是更關(guān)注一些早期創(chuàng)業(yè)項目，整個投資風格是貫穿整個企業(yè)發(fā)展周期的。
而阿里這邊投資更偏業(yè)務(wù)，換句話說更是基于業(yè)務(wù)上下游的協(xié)同和打通，比如阿里之前投資和收購了辰森和二維碼，兩家做企業(yè)參與SaaS服務(wù)的公司，口碑本地生活事業(yè)部總經(jīng)理同時兼任辰森的CEO。
阿里大手筆布局餐飲，背后的原因是，阿里是一整套面向全球的商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施平臺，他要打通從零售、數(shù)據(jù)、交易、物流、信用等各個節(jié)點的所有環(huán)節(jié)，他終極目的是要提升整個商業(yè)在社會中的運作效率。因此，將其納入阿里零售產(chǎn)業(yè)的版圖，對其進行強有力的互聯(lián)網(wǎng)升級改造，最終和上下游服務(wù)形成聯(lián)動和串聯(lián)，變成行之有效的服務(wù)體系，這才是阿里要做的。
餐飲是新零售的重要一環(huán)，比如阿里現(xiàn)在孵化的盒馬鮮生，以及騰訊和永輝超市弄的超級物種，都是零售+餐飲的結(jié)合體。以前購物不能在店里吃東西，結(jié)完賬才行。現(xiàn)在好了，不但可以一邊逛一邊吃，不但能吃到全球的美食，還能半個小時就能拿到網(wǎng)上下的訂單，這無疑大大提升了購物的效率和體驗。
自從阿里提出新零售的概念，現(xiàn)在阿里也開始大手筆的布局線下，聯(lián)合了大潤發(fā)、銀泰、百聯(lián)、蘇寧、口碑、餓了么等等伙伴一起推進新零售，形成了八路縱隊的格局。
我們可以做一個比較形象的比喻，騰訊對待新零售是請客吃飯，大家聚在一起，平時聊聊天扯扯淡，沒事再一起聚個餐，有好處大家一起分點福利，不想?yún)⒓右矝]關(guān)系，但關(guān)系總是好的，對你總是不錯的，也不要求你啥，其樂融融，總之比較松散和諧。
阿里做新零售是大哥帶著小弟沖鋒，一榮俱榮，一敗俱敗。
為什么這么比喻呢？因為騰訊的想法，本質(zhì)上就是請客吃飯的想法，先把大家先聚到一快，不管認識的，還是不認識的，有過節(jié)的沒過節(jié)的，總之在騰訊系這個大家庭體系下，大家先熟悉認識一下。因此，表面上顯得比較“溫和”。但騰訊對被投資企業(yè)之間的整合能力就會相對比較弱。例如最近在打車領(lǐng)域打起來的美團和滴滴，以及在電商領(lǐng)域互為競爭對手的拼多多和京東。
阿里則相反，在過去一年多的投資中，阿里主導的，獨立投資的占到38%，領(lǐng)投的占40%，二者合計達到78%，阿里對于投資項目，大部分都是領(lǐng)投或者獨立投資，控股的也不在少數(shù)。在外界看來就會顯得比較“霸道”。
但要真正的實現(xiàn)商業(yè)變革，對阿里巴巴來說，對零售業(yè)的伙伴來說，都是一個全方位、全鏈路的深刻的改造，這必然要求更強的意志和更堅決的執(zhí)行力，而這也是為什么阿里在新零售的生態(tài)體中顯得”霸道“的本質(zhì)原因。而反過來，如果目標不是商業(yè)變革而是流量變現(xiàn)，則只需要抓住流量一頭，對并購入股的公司的具體運作根本無需接入，這是騰訊在其合作伙伴中顯得”開放“的內(nèi)核。
這里我們就要談到騰訊對于投資的邏輯了。本質(zhì)上，騰訊是追求全領(lǐng)域的打通，騰訊在交通出行、零售、文娛、智能硬件、互聯(lián)網(wǎng)金融各個領(lǐng)域多方出擊，但其實我們仔細研究一下就能發(fā)現(xiàn)，騰訊的投資主要還是集中在泛娛樂文娛領(lǐng)域，這跟騰訊的基因有很大關(guān)系。但騰訊最核心的兩個領(lǐng)域，游戲和社交，騰訊幾乎沒怎么投資，原因很簡單，騰訊在這兩塊幾乎是壟斷地位，微信用戶現(xiàn)在已經(jīng)10億了，游戲占據(jù)了整個游戲行業(yè)半壁江山。
騰訊投資的邏輯，本質(zhì)上是流量換資源。劉強東在書里說過，之前易迅也靠騰訊導流，但怎么也賣不好，現(xiàn)在接入了騰訊的流量，效率是過去的兩倍，就是這個道理。騰訊通過流量和資本的優(yōu)勢，快速進入每一個賽道扶持現(xiàn)有的優(yōu)勢企業(yè)，推動其快速成長，從而獲得超值的投資回報。在騰訊年報上，我們已經(jīng)看到這種投資帶來的價值了——騰訊發(fā)布的年報中披露，騰訊的收益很大一部分是靠易鑫、搜狗，以及東南亞電商公司Sea上市獲得的，說騰訊是一家收流量稅的投資公司，一點不為過。
新零售爭的到底是什么?其實是流量入口
既然騰訊可以靠自己的投資獲得如此超高倍的收益，那騰訊為什么要布局新零售，和阿里虎口奪食呢?
最重要的原因是，零售行業(yè)，是未來數(shù)據(jù)和流量的來源之一。
有兩個比較重要的原因。一是在未來幾年，大量的的線下業(yè)務(wù)會互聯(lián)網(wǎng)化，從非互聯(lián)網(wǎng)到互聯(lián)網(wǎng)這中間，還有很大的增長空間，這是大趨勢。而這其中，用戶信息、流量、交易、社交等各個傳統(tǒng)線上的產(chǎn)品，會逐漸和線下融合。
其次是，盡管阿里已經(jīng)是零售帝國了，但和零售總量相比，還是非常小，更何況線上只占總零售的三分之一，換句說還有三分之二的市場沒有消化。
傳統(tǒng)零售+X(生鮮、餐飲、娛樂、親子)”等多種新形態(tài)的零售形式已經(jīng)初具雛形，其次，圍繞支付流量數(shù)據(jù)和線下場景的重構(gòu)，阿里和騰訊已經(jīng)開始布局了。老實說，微信支付與線下商超之間仍缺少實質(zhì)性關(guān)聯(lián)。阿里的盒馬鮮生對于微信支付這種支付工具來說就是一個很大的威脅，一旦阿里線下零售全部完成支付入口的獨家化，微信支付將面臨無地方落地的窘境。零售這個行業(yè)還是很看規(guī)模效應(yīng)的，一旦規(guī)模形成了，翻盤就真的很難了。